㈠ 如何做好车间管理
转载以下资料供参考
车间管理职能
制定计划
计划是任何经济管理工作的主要职能；它是所有现代生产的共同特征；是各项工作的指南；是动员和组织企业员工完成用户所需产品的重要工具。
车间管理的规划职能首先是制定整个车间的活动目标和技术经济指标。它可以使每个过程甚至每个员工都有明确的目标，连接和协调每个生产环节，使人、财、物紧密结合，形成完整的生产体系。
有了计划，就有了行动的方向和目标；有了计划，就有了检查和改进工作的依据；有了计划，就有了衡量每个单位和员工工作成果的规模。
车间不参与工厂外的经营活动。车间制定计划的依据是企业发布的计划和车间的实际资源。除每年制定生产经营和目标政策外，车间主要制定生产经营计划、质量成本控制计划和设备维护计划。
(二)组织指挥
组织指挥是实施其他管理职能不可或缺的前提，是完成车间规划、保证生产、平衡发展、调整的重要环节。
车间组织指挥职能：一是根据车间目标，建立和完善管理组织和运营组织，如管理机构的设置、管理人员的选择和配置、劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，安排、调度、指导和监督工作部门、团队和员工，使其活动朝着既定的目标前进，保持行动协调。
(三)监督控制
监督是检查和监督各种管理制度的实施、计划的实施和上级指令的实施，使之付诸实施的管理活动。控制是将实际实施情况与既定目标、计划和标准进行比较，找出差距，找出原因，在实施计划和各种生产经营活动的过程中采取措施。
(四)生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的职能是非常必要的。
生产服务内容：一是技术指导。在生产过程中，要经常帮助员工解决技术问题，包括改进工艺、设备改造和创新；二是车间设备的使用和维护服务；三是材料和动力服务；四是帮助工段和团队协调联系车间以外的单位；第五，生活服务。
(5)，鼓励士气
企业经营效果的基础在于车间生产现场员工的士气。因为在一定条件下，人是决定性因素，车间有直接激励员工士气的责任。激励士气是通过各种方法调动员工的积极性和创造力，广泛吸收员工参与管理活动，充分发挥他们的经验和知识，充分发挥人们的潜力，提高工作效率，确保车间任务的完成。
车间管理的所有功能都是相互联系、相互促进的。车间主任、副主任、工段长、班组长、车间职能人员履行这些职能。
如何管理车间？
1、作为一名优秀的生产车间经理，他应该是公司企业文化的积极推动者。一个国家有其他国家所没有的精髓；一个民族具有其他民族不同的民族精神；即使是个人也有其独特的精神支柱！这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，它的精神支柱和灵魂是企业文化。纵观世界500强企业，我们都非常重视和积极推进企业文化。要做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要任务是积极推进企业文化，用企业文化陶冶和激励员工。通过企业文化的实施，让员工了解公司的发展历史，增强对公司的信任，热爱公司；通过企业文化的实施，让员工了解公司的目标、愿景和发展趋势，增强对公司的信心，增强对公司的忠诚度，愿意奉献；通过企业文化的实施，让员工了解公司的制度，明确个人发展目标，树立竞争意识，促进公司的生产发展。善于利用各种机遇和场合，积极推进企业文化，使企业文化无处不在。
2、作为一名优秀的生产车间管理人员，我们应该制定和实施合理的管理制度。没有规则，就没有方圆。任何一个集体都失去了纪律约束，这必然是分散的，根本没有战斗力。作为一名优秀的生产车间管理人员，不仅要熟悉和实施公司现有的管理制度，还要逐步建立和完善车间管理制度，制定员工的行为准则，起草文件，注重可操作性，尽可能对每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈及时更新。如果没有规定，可以遵守规定，从各个方面规范员工的行为。通过日常检查监督，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉遵守规定，固化良好行为，纠正错误行为，为车间管理的规范化奠定坚实基础。
3、作为一名优秀的生产车间管理者，他应该是安全生产的倡导者和实施者。安全是为了生产，生产必须安全。安全生产是企业和社会发展的最根本保障。不同的工种在不同的地点和时间需要不同的安全措施。生产车间的安全生产措施和规则可概括为人、机、料、境、法五要素的管理和规范。
①人，即人的管理。归根结底，安全管理是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应非常规范。根据公司推荐人员的详细资料，车间新需求的员工首先形成初步意向，然后在辅助岗位上磨合一段时间。在这段磨合期内，车间以责任感为员工最基本的评价基准，然后根据员工的操作技能水平和熟练程度进行总体评价，形成书面资料并反馈给公司，以实施岗位确定。对于初步评估不能担任该职位的人员，车间通过培训和再教育提高员工的综合能力，以达到胜任的目的。如果员工不再胜任，他们将被拒绝。
在日常生产中，车间经理应注意与员工沟通，通过表扬、鼓励、奖励等激励方式增加员工的工作信心和激情。
②机器，即机械设备的管理。机械设备是企业生产活动的物质条件，是安全生产的首要保障。作为生产车间经理，每台设备应根据设备维护的复杂性定制 设备责任卡，并由专人负责。公司不定期进行现场管理检查，建立相应的奖惩制度，使各设备负责人形成自觉维护设备的良好习惯。员工在交接班时，必须有机械设备运行的交接记录。一旦发现机械设备运行异常，可及时报告和维护。此外，还应定期组织安排机械设备运行培训或理论培训，以达到安全运行的目的。
③材料，即材料的管理。材料管理是安全生产的基本因素。由于化学材料的特殊性，材料性能的转换相当快，即从低温到高温、从低压到高压、从稀变稠等一系列反应，只能在瞬间完成。车间从领料人员开始，应进行专业培训，使他们熟悉工艺流程，了解每种材料的化学和物理性质，并能准确计算一天所需的材料。对于储存不适的材料，严禁停留在车间，以便现在使用。领料人员必须及时检查仓库原材料，严禁将不合格原材料带入车间。因此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真细致的工作作风。
④环境，即环境管理。环境可以直接影响安全生产，也是创造高质量产品的前提。作为生产车间管理者，应结合整理、整改、清洁、清洁、质量 5S管理理念，以现场管理为出发点，结合车间实际情况，通过自查和互查制定相应的规则。车间内各种物品和工具的摆放要规范，成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参与合理化建议活动，发现和探索各种有效的改进现场管理的建议，分析、完善和实施相关建议，以达到持续改进的目的。
⑤法律，即操作方法，指南。操作方法是指导操作的路线，在操作过程中路线不能改变。一些操作人员，特别是新员工，经常对操作方法感到困惑。作为生产车间的经理，除了解释外，还应派出经验丰富的老操作人员进行手拉手教学，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全风险，车间还应根据原始记录和显示记录仪进行不定期检查，提醒操作人员始终保持警惕，使操作与规定完全一致。对于每个不同的岗位，车间还应制定每个岗位的职能评估规则，每周评估一次，每月评估一次。奖励和惩罚应按照评估规则规定的规定进行，以进一步提高操作人员在操作过程中的谨慎程度。
总之，作为生产车间的经理，我们必须认识到，安全生产不是一项阶段性的工作，而是一项长期持续的工程。安全生产管理还应注意以下四个方面：
①安全管理必须以人为本，坚定不移。一是管理层要更新观念，打破墨守成规、不进取的保守思想；二是要在员工身上下功夫，卡住员工的素质、工作和思想，按标准办事。要善于研究员工的思想动态，消除岗前岗下的隐患；二是改进工作方式方法，注重灵活多样的工作形式，严而不死，注重情感投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注意操作过程的控制。一是建立管理考核机制，加强现场操作过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全风险，消除形式主义；二是基层部门考核检查，结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上进行结果检查，消除片面性。
③安全管理必须从外部管理转变为团队自我管理。首先要建立团队考核机制，建立车间考核团队、团队考核团队、团队考核岗位的逐级考核框架，把责任、权利、权利分配给团队，把责任和权力变成压力和动力，调动每一位员工的积极性，自觉积极参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控和他控。只有实现团队的自我管理，才能真正夯实基础，筑牢第一道防线。
④安全管理应提前预防，关口向前推进，做好典型工作。首先，我们应该主动寻找压力，敢于揭露丑陋。对于突出的安全风险，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人振动，使员工接受教育。二是注意建立预防措施，突出预防政策，对日常检查管理中发现的突出共同问题，迅速制定预防措施，果断纠正，在工作中找到关键人员和关键岗位，重点控制，达到预防问题的目的。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。在一般的生产过程中，日常工作中会产生很多浪费。事实上，在生产管理中，通常会有七种浪费。这种七种浪费不仅发生在生产现场，如果只关注现场存在的问题，而不解决被现象掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。即使表面上充满活力，实际效果也非常有限。因此，作为一名优秀的生产车间管理者，我们不仅要了解这种七种浪费的原因，还要注意避免和消除这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这种七种浪费是什么意思呢？让我们来看看：一是等待上级的指示，等待外部回复，等待下属的报告，等待生产现场的联系——等待的浪费；二是工作过程协调不利，领导指示的协调不利，信息传递的协调不利，业务流程的协调不利——协调不利；三是固定资产的闲置或职能的重叠，闲置流程的闲置，人员的闲置，业务流程的闲置，业务流程的无序的无序的无序的无序的无序的无序，业务流程的无序的无序的无序，业务的无序，信息的无序，业务的无序的无序的无序的无序的无序，业务的无序的无序的无序的无序，业务的无序的无序的无序的无序的无序的无序的无序的无序的无序，业务的无序的无序的无序的无序的无序的无序的无序的无序，业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务的无序业务这是管理中最大的浪费；第六，低效或无效、错误的工作是负效率——低效浪费；第七，计划编制没有依据，计划执行不严肃，计划考核不认真，计划处置不到位，成本投入与收入(收入)不匹配——管理成本浪费。
管理工作中的七种浪费比生产现场的七种浪费严重得多，但解决起来要困难得多。因为生产现场的浪费大多可以量化，但管理工作大多是软指标，弹性大，量化细化相对困难。作为生产车间管理者，如果不能引导各级车间管理人员就管理工作中的浪费达成共识，共同管理，就很难长期持续有效地进行。这就要求生产车间管理要引导大家做好持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除管理开始，一步步坚定不移地走向管理创新的目标。
5、作为一名优秀的生产车间经理，我们应该学会向上管理，向下负责。在与经理讨论时，我发现了一个非常普遍的现象：几乎所有的经理都认为管理是向下的，责任是向上的。如果你问每个人，你对谁负责？你得到的答案必须是：我们对领导负责；你问每个人，你管理谁？那么结果一定是我管理下属。但这个答案是错误的。
向上管理，管理你的老板：我们知道管理需要资源，资源的分配权在你的老板手中，这也是由管理的特点决定的。因此，当你需要管理时，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要管理你的老板。
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责时，我们实际上把你放在了我们自己的生活范围内，我们可以定义向下负责：为了给你、你的下属和公司最好的结果，有意识地带领你的下属一起工作。因此，向下责任包括：第一，为下属提供平台；第二，对下属的工作结果负责；第三，对下属的成长负责。向下负责，简单地说，就是充分发挥下属的优势，尽量避免下属的缺点。
6、作为一名优秀的生产车间经理，我们应该善于做好生产现场管理工作。现场管理是企业管理中不可或缺的重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具备一定的管理经验，还要了解现场各工序的许多环节，熟悉各工种的基本操作，掌握生产线的各种管理要素，有序有序地处理现场管理工作。
现场管理水平是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间经理要管理好现场工作，必须了解现场管理内容、企业管理模式和企业内部干部制度，才能做好管理工作。
①现场管理者应具有良好的协调能力。管理是管理人员和事务，管理好现场，管理是有条不紊地处理现场存在的问题，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不仅要在生产线上发挥领导作用，还要在员工中发挥模范带头作用；及时、有效、准确地处理和回答员工、下属和上级反馈或提出的问题；当员工遇到挫折和情绪变化时，管理者应予以关注，做好思想工作，使员工的思想观念和意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现问题时，现场管理者应尽快通过各种合理的方法进行协调和解决，特别是当员工无法解决工作纠纷时，现场管理者应主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求进行合理，以减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的合作意识。现场管理者要敢于承担责任，积极有效地配合上级安排的工作，全力以赴，保质保量地完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工按时、按质、按量完成高标准、严要求的生产任务；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者应积极配合员工，妥善处理；如遇无法解决的问题，应及时向上级领导汇报，解释问题原因，并能提供自己的解决方案和建议。上级合理安排此类问题时，应积极配合，按要求执行；对于日常交易工作，现场管理者应积极配合上级领导共同完成；当部门之间涉及工作关系时，应给予有效支持，使现场工作中遇到的问题现场工作中遇到的问题。
③现场经理应该经常关心员工。生产车间经理进行现场管理，最接近员工。在日常生产过程中，管理者应与员工、下属进行更多的接触、沟通，经常关心工作、生活、思想、行为，给予最大的帮助，只有对每个员工有深入的了解，根据不同人的性格进行教育，用一半的努力得到两倍的结果；同时，鼓励员工调动工作积极性，不断发挥潜力，为公司做出更大的贡献。
7、作为一名优秀的生产车间经理，他应该是一名多才多艺的使用现代管理工具的人。管理不仅是一门艺术，也是一门知识。如果你想成为一名合格优秀的管理者，你必须不断更新你的知识水平，掌握现代管理工具。
①5S：目前，许多企业正在实施ISO9001质量管理体系，如何在这个过程中有效管理，是企业管理者最头疼的问题。要解决这个问题，必须引入并实施5S”。开展“5S活动可以创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。想象一下，如果员工每天在肮脏、灰尘、空气刺激、昏暗的灯光和拥挤的过道环境中工作，他们怎么能调动积极性呢？整洁有序的环境可以促进企业和员工提高对质量的理解，赢得客户的信任和社会的赞誉，提高员工的工作积极性，提高 的企业形象，提高企业的竞争力。因此，作为一名生产车间经理，我们不仅应该熟悉5S”、了解“5S，更要实施5S”，使“5S像企业文化一样，无孔不入，深入人心。
②六西格玛：正如我们前面提到的，生产车间是公司经营的主体。企业生存的基础是什么？答案必须是客户。只有赢得客户，企业才能长期保存。那么，客户真正关心的是什么呢？！是产品的质量！由此可见，对于一个生产车间的经理来说，如何降低缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场是非常重要的。近年来推出的六西格玛，不仅会提高我们的收入和客户满意度，还会让我们在行业内获得显著的竞争优势。作为生产车间的经理，要掌握六西格玛的精髓，将其应用到日常生产中，提高竞争力和运营效率。
③量化管理：量化管理是管理的一门学科。员工日常工作的详细评分不仅可以提高他们的竞争意识，还可以降低生产成本，提高工作效率。作为生产车间经理，量化管理应作为员工绩效考核的重要手段，与晋升和加薪紧密结合，并公布量化管理的具体内容和结果，使员工能够比较和认识到自己的缺点，从而激发员工的荣誉感，增强工作积极性。
④HR评价：一个好的生产车间经理也应该是一个合格的人事经理，因为管理的主体是人。作为生产车间管理人员，应熟练掌握人事评价体系，熟悉员工的招聘、培训、晋升程序和要求。量化管理与人员晋升相结合，合理实施能力、平庸、平等的竞争体系；管理者应善于激励员工，培养员工的进取精神和热情，在车间营造良好的氛围。
综上所述，作为一名优秀的生产车间经理，不仅要有良好的素质、形象、洞察力和良好的管理技能，更重要的是关注公司的利益，从公司的整体情况出发，处理问题，管理，以公司的发展愿景为中心目标，带领全体员工高效完成生产任务。
车间管理制度
早会制度
1．员工必须提前5分钟到车间开早会，不得迟到或早退。
2．开早会时，员工必须站立端正，认真听取主管或组长的讲话，不要做与早会无关的事情。
3．每条线的组长必须提前10分钟到达车间，组织员工按时开会.
4．各条线的组长必须及时向员工传达前天的工作和当天的生产计划，时间应控制在15分钟。
5．组长在早会上的讲话应宏亮有力，多以激励为主，不得随意批评和责骂员工。
请假制度
1．特殊事项必须亲自处理的，应当在2小时前以书面形式请假。主管与有关领导签字后，请假生效。请假不得代表他人或事后请假(生病不能亲自请假的，事后必须交医生证明)，否则按旷工处理。
2．杜绝非工作时间私下请假或批假。
3．员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。
4．员工休假审批权限:(同厂规一致) (1) 一天内延长审批； 三天内由车间主管批准； (3) 三天以上必须经生产部经理批准； (4) 连续休假按累计天数按上述规定办理。
清洁卫生系统
1.员工应保持岗位清洁，物品应按规定位置摆放整齐，不得到处乱放，组长应保持办公桌整洁。
2.每天下班后值班打扫卫生，周末打扫卫生(公司门、厕所、窗户、生产线、设备维护、风扇、饮水机等。
3.卫生工具使用后，应清洁并放置在指定区域。工具由专人保管，不得乱扔、倒置甚至损坏。
4.公司内不得乱扔垃圾、乱画；卫生间必须每天用水清洗。
车间生产秩序管理制度
1. .员工上班时应穿着整洁，不得穿奇装异服。进入公司时，他们需要换拖鞋，鞋子应该整齐地放在不同的区域。必须正确佩戴标志，穿工作服上班。不要携带任何个人物品，如手机.MP3.手袋.食品等。
2.上班时，物料人员应及时将物料准备到生产线上，并严格按照规定的操作流程操作，不得影响工作的顺利进行。
3.员工在操作过程中必须保持50%-80CM以上距离不得挤在一起。操作时，必须按要求戴手套或手指套。同时，必须自觉做好自检和互检工作。如果发现问题，及时向质检和组长反应，不得擅自使用不良材料，使不合格品流入下一道工序，必须严格按照质量要求操作。
4.每道工序必须接受车间质量管理的检查和监督，不得蒙混过关，虚报数量，配合质检，不得顶撞或辱骂。
5.小零件必须装在蓝色胶盒里，一个盒子只能装一个零件。安装过程中发现的不良品必须装在红色胶盒里，所有的材料盒都排成一行，放在工作台的左手边。
6.所有员工必须按照操作规程(操作指导书、检验规范等)进行操作。)有违规行为，视情节轻重处罚。
7.在工艺操作过程中，员工不得随意损坏材料、工具、设备等违规者按原价赔偿。
8.工作时间离岗时，需经班组长同意，领取离岗证后方可离岗，限时十分钟。
9.注意节约用水用电，停工时关水关电。
10.下班前，你必须整理岗位的产品材料和工作台面，凳子放在工作台下面。
11.员工之间必须相互监督，对包庇、隐瞒不良行为的进行严厉处罚.
12.任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。
13.该车间鼓励员工提倡好的建议，并根据实际价值给予奖励。
注：本制度与厂规发生冲突时，以厂规为准。
㈡如何管理维修车间？
根据人数设置一个团队或三个不同工种的团队进行管理。
制定相应的考勤考核、安全操作规程、质量保证、现场3S、成本、改进、工时管理等制度。
根据不同类型的工作项目和时间进行操作编程。
制定相应的操作流程，避免因操作信息断流而停工等待。
确定班组长的日常检查项目，不定期对班组长进行检查监督。
㈢ 如何管理车间，做好车间主任
1.要成为一名令人信服的基层管理者，必须具备以下五个要素:1。能力强，威望高。2.品德好，乐于助人。3.能吃苦，以身作则。4.有铁杆(骨干)，能呼应。5.善于沟通，互信。
当然，还有常规的基层管理要领：
1)，做事要公平。说起来容易，做起来却很难。过去，由于传统小农经济和计划经济的长期影响，中国的公平往往被误认为是平均主义。因此，基层管理者在分配工作中要做到公平、奖惩分明、利益分配公平。只有这样，他们才能说服公众。
2)关心下属。缺乏对员工工作和生活的关心和理解，员工自然会对你不满意。
3)，明确的目标。明确的目标是领导者最重要和最低的前提之一。作为一名基层经理，目标也应该非常明确，否则它只是一个混乱的官员。
㈣如何提高维修车间人员的工作积极性？
1.人员管理:
1、对员工实行人性化、科学化管理，因人定岗
⑴根据员工的性格、特长和能力，合理安排和部署员工，充分发挥个人特长；
⑵经常关心和帮助员工，为工人着急，思考工人的想法，在不违反公司原则的基础上与他们交心，让他们感恩工作；
⑶经常与员工沟通，每天观察员工的情绪、心态、变化等，给予更多的照顾，根据个人及时调整工作安排。
⑷车间主任、班长以身作责，与员工打成一片，以身作则；
加强管理，奖惩分明，做到公平公正。
⑴利用将大力表彰先进，打击后进，表扬区域和个人，批评错误的人，对个别问题员工进行单独沟通和说服教育。不改正的，严肃处罚；
⑵上、下
⑷经常引导和鼓励员工热爱自己的工作，让员工发现问题，解决问题，培养工作兴趣，提高自我激励和责任感；
⑸制定满负荷生产计划和严格的出勤率，不给那些隐藏奸诈的人机会，加强对违反规定、影响生产者的考核，奖励满月生产的先进员工；
⑹对于班长、维修工、换模工、叉车司机等人群，让员工定期对他们进行评估和评分，并与工资挂钩，严厉批评和教育不符合要求的，严重调离岗位；
3.集思广益，博取众长，充分发挥团队整体能力
⑴充分发挥班长、技术骨干、老员工的模范带头作用，分组、分类、分人传递、帮助、带新员工，通过以师带徒、以老带新、绩效考核，提高员工综合能力；
⑵鼓励员工提出更好的想法和建议，采用合理的建议；
⑶以各种方式向员工灌输团队整体战斗精神，发挥团队效应，改善团队氛围，培养员工之间的集体意识和整体能力。
二、生产管理：
1.管理者必须以身作则，说话算话，带头，靠到位；加强与计划采购部门的沟通，统筹安排，根据优先事项提前做好规划，尽量避免停工备料；
2.分区域，责任到人，包干到户，每个区域安排一个区域长，直接管理区域内的大小事务，每天早来十分钟，向主任汇报辖区内的生产情况和问题，及时调整；
3、定期更换定期更换生产线，平衡每人工资，经常调整员工岗位，满足员工新鲜感，提高员工积极性，勤练习，多操作，培养多面手能力；
4.涂装车间结合生产计划合理部署人员和配额，尽量避免排空钩。
5.利用课前树先评价，表扬先进，鼓励后进，总结前一天的工作表现，安排当天的生产任务，发现问题和不足，及时解决。
6.制定生产任务目标，协调生产计划，明确分工，合理安排生产，当天完成任务；
㈤ 如何管理车间，做好车间主任
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如何做好车间主任？
第一节 生产车间
车间是企业一级基层(中层)管理组织。车间主任是行政负责人。
什么是车间？
根据产品和工艺管理的要求，完成企业分配各项任务的一级管理组织由性质相近、配套合作相同的员工或不同的员工组成。
1、车间管理特点：计划（章平组织生产中存在的问题）、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。
一个故事:曾经有一个关于神医扁鹊的传说。有人问扁鹊，你家三兄弟都行医。为什么只有你的名声最响亮？是因为你两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说:错了，其实我大哥是家里医术最高的。当病人刚生病的迹象时，他可以做出诊断。开两口汤就好了。病人感觉不到，所以他的名声只限于我们家；我二哥的水平比我大哥差。他可以在病人生病初期找到疾病，然后扎针灸，所以家乡的人都认识他，外国人也不知道；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候接生救人，但我的名声最大。
评论:很多人的能力表现在外面，有的人在内面，把风险变成无形。可预见性；为之不为，为之不乱。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥，又要做扁鹊。
(治本与治标的关系)
(别人玩，你做，别人做，你玩)
2、职能：合理组织人、财、物，有效利用，实现企业和车间规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序(否则会是混沌):
⑴标准化工作：
每日：班前检查班簿和生产现场，检查班组出勤情况和生产准备情况，召开班前会议；
班级检查生产进度和劳动纪律，检查中央控制(检查员是裁判员，判断各种比赛的成绩要准确真实。另外，你的标准和试金石很重要。为什么要搞化学纯？PH试纸，放在口袋里或不注意储存，一个是温度计)，检查记录，处理生产、技术、质量问题；
检查产品入库、生产现场，组织下一次生产活动。
(包括绩效考核:操作员工每天一次，班长坚持每两天一次。
每周：总结上周工作，落实并明确下周生产计划；
每月:检查劳动定额执行情况；检查消耗(原材料、能源、工具、劳保用品)定额
查原始记录？
产品生产记录：产量、质量记录（包括产品）、团队个人生产记录、生产工艺调整、生产计划变更通知等原始记录；
(半胱车间电解时间为9:30，溶解时间为9:20。这不是明显的假记录吗？
值班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
原辅料记录:收集、退货、剩余和水电汽车记录(如邻苯使用、盐酸现在分发)；
设备安全记录：温度、压力、运行时间、设备状态、生产和人身安全事故记录；
要求：原始记录准确、可靠、完整。
⑵完善规章制度
什么是规章制度？
各种规则、章程和方法的总称，如生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等。
重点是岗位责任制：
交接制度；巡回检查制度；质量责任制；安全文明生产制度；经济责任制。
(一个车间有很多事情要管理。充分发挥每个人的力量，你不能全吃。你不能整天忙，因为你不能坐下来调查深层次的问题。
一切都差不多了，大概有四五十里。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量不同，收率也不同。
什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七次的故事。我们的人是否有规则，我们在生产过程或工作中是否有规则，这就是工作过程。当海尔发展到一定规模进行流程再造时，我们的企业发展也应该有一个新的流程，不再是夫妻。
二、车间的位置和作用
落实经营者意图，组织督促下级工作；
执行层：重点落实和执行。
车间主任的作用：
实施良好，影响公司决策的实施，影响目标价值；
(问几个问题:1。考勤表由哪个部门负责？
2.哪个部门应该修改和完善操作指导书？
3、不属于车间生产任务，需要配合其他部门时表现如何？
有人负责我的服从，没有人负责我，每个人负责等于没有人负责)
承上启下的桥梁、纽带作用；
既是生产专家，又是管理专家。
三、车间主任的职责和权限
职责：
劳动管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考核、安全卫生、团队建设；
生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具维护等；
辅助上级：如实汇报，做好参谋。
职能：规划、组织、协调、控制、监督。
权限： 1、生产管理生产活动权； 2、劳动组织调配权；
3、完善制度权； 4、拒绝违法指挥，停止违法作业权；
5.员工奖惩建议权； 6.奖金分配权；
7.推荐权； 8.维护员工合法权益。
几个管理理念供您参考：
1.权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
服人者，德服为上，才服为中，力服为下；(下属有所作为，上级有所作为)
3.没有无用的人，只有没用的人；
4.任何下属不得接受一个以上的直接领导(原廖述迁请假，另一个是我的管理归属)；
5.上级不能越级指挥，下级不能越级报告；上级可以越级检查，下级可以越级上诉；
四、车间主任质量要求：
车间主任的四个角色：
管理者：工作安排井然有序，有序；
领导：员工工作轻松愉快，积极发挥潜力，主动张扬个性，彰显智慧；(不要占有下属的工作成绩)
经理：部门合作，相互配合
领导：做顺毛驴，也要有犯的勇气；
位置：承上启下 主要表现为
管理者与被管理者之间的关系：由高级领导，做好员工，做决策执行者，另一方面，部门领导，做部门先锋，注重领导艺术，充分调动下属的积极性和主动性。
份内工作与额外工作的关系:认真遵守职责，完成份内工作是最低要求；同时要有大局和一盘棋的概念；
批评与鼓励的关系：了解下属，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
成就与成长的关系:充分发挥介绍权、参谋权、推荐权，为下属创造更多空间。下属觉得跟你没错。
2、质量要求：
职业道德素质：事业心强；原则与民主意识；高尚的情操。
2、专业素质：熟悉车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟悉所有工具设备的性能，能够正确使用、维护、维护和储存；对新设备、新技术、新工艺有快速消化吸收能力。
3、组织管理质量：
明确目标，坚定信念完成任务；
努力学习，不断提高自己的组织管理能力；(学习的人不要自己说，说出来是不真实的)
深思熟虑，有能力正确处理问题；
身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚力和人格魅力；
充满热情，具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质：
变外行为内行；创造性地应用于生产。
车间生产管理
一、生产管理任务：
生产管理成败三大要素：
质量、成本、交货期。(数量和收率可以看作是工作质量和质量)
生产管理内容：
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织：
要有先见之明；要做好纠偏准备(关键控制点)；快速反应信息；适当的措施；
三、生产过程中必表格、文件：
销售部《生产任务单》；
生产部《生产计划单》；
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；(有些车间自己打印流程图、作业指导书)
设备部的《生产设备控制程序》；
5.质量部的过程检验和试验控制程序；
生产部《生产过程原始记录表》；
人力资源部的《人力资源管理与培训控制程序》。
技术与工艺管理
具体技术管理内容：按工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制和研究活动；做好质量控制；使用和维护机器；组织技术知识和操作技能的学习和交流（当然，注意保密），开展合理的建议和技术改进活动。
什么是工艺？
指产品的分离技术和方法。
必须制定工艺规程：
1.不断提高对工艺规程的理解
工艺规程是所有生产管理和操作人员必须严格执行和认真执行的纪律性文件，应当像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱做什么就做什么，工艺规程就会完全失效。结果可想而知。
2.认真学习工艺规程
(新员工培训，转岗培训，每个人都应该知道)
熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律，确保工艺规程的执行
当原工艺出现问题时，应及时上报，未经批准不得采用新工艺(可就此事进行讨论)，应按原工艺执行。
5.仔细检查工艺执行情况
以身作则，成为模范
6.爱护和保存工艺文件
第四节 车间质量管理
基础质量管理知识
产品质量和工作质量统称为质量。
(我们的质量是指透光、旋光、收率、重金属含量、水分、机械杂质等。
综合质量管理TQC：
指全员、全过程、全方位管理。
特点:预防性(王先生说死后验尸，质量不检测)
影响因素：人、机、料、法、环
人员-员工；(提高和理解质量意识)
机器-设备，包括机器和工艺设备；(日常维护和定期维护)
材料-材料，半成品；(加强验收检查)
方法-工艺，操作方法；(背诵成文，标准化)
环境-条件和环境。(改善环境)
二、ISO9000质量认证体系
特点：
有效、有序
2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
3.强调纠正、预防和完善；(防止再次发生)
4、强调审计和监督；
强调通过持续培训；
强调文化管理。
设备管理
什么是设备？
生产中使用的各种机械设备的总称。(可以谈设备培训)
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，设备是先决条件。
二、设备的维护是什么？
指按照操作规程经常观察设备运行情况，及时清洁、润滑、紧固、调整、防腐的总称。(如压缩机)
成本管理
产品是什么？
指生产过程中正在加工、尚未完成的成品。(按财务要求进食、拉出)
二效控制产品：
质量合格，数字准确，交接清晰，账目一致(账户、卡片、物体一致)，及时处理，占用合理，周转快，降低产品成本。
三、物料控制：
1.收发前检查说明书、质量和规格；
二、限额领料，定额供料；
3.投料防止错误、质变和混合(盐酸击中Ⅱ母水没有出现过)
4、盘点清单；
严格的工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；
安全管理
一、安全生产方针：
安全第一，预防为主
二、安全第一责任人:各部门主管
(生产管理必须管理安全。严格来说，我的安全管理不符合规定，最多在于提高安全意识的培训。因为不懂工艺设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全。
三、安全五同时：
在规划、安排、检查、总结和评估工作的同时，必须有安全的内容（计划、实施和验收）
四、车间级安全教育内容：
1、生产特点、工作环境、危险区域、设备状况、安全设施；
(虎口:高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害腐蚀化学品)
2、安全操作规程要点；
使用劳保用品。
五、工伤事故应急处理：
1.快速抢救并口头报告；2.保护现场；3.接受调查；4.四不放过5.填写文字报告。
㈥如何做好车间管理工作
为现场团队或个人设定目标（如生产能力指标、质量目标、损失指标），并及时直观地向现场反馈结果，定期奖励目标更好的团队或个人，确认他们的工作。
㈦如何管理维修车间？
第一节 生产车间
车间是企业一级基层(中层)管理组织。车间主任是行政负责人。
什么是车间？
根据产品和工艺管理的要求，完成企业分配各项任务的一级管理组织由性质相近、配套合作相同的员工或不同的员工组成。
1、车间管理特点：计划（章平组织生产中存在的问题）、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。
一个故事:曾经有一个关于神医扁鹊的传说。有人问扁鹊，你家三兄弟都行医。为什么只有你的名声最响亮？是因为你两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说:错了，其实我大哥是家里医术最高的。当病人刚生病的迹象时，他可以做出诊断。开两口汤就好了。病人感觉不到，所以他的名声只限于我们家；我二哥的水平比我大哥差。他可以在病人生病初期找到疾病，然后扎针灸，所以家乡的人都认识他，外国人也不知道；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候接生救人，但我的名声最大。
评论:很多人的能力表现在外面，有的人在内面，把风险变成无形。可预见性；为之不为，为之不乱。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥，又要做扁鹊。
(治本与治标的关系)
(别人玩，你做，别人做，你玩)
2、职能：合理组织人、财、物，有效利用，实现企业和车间规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序(否则会是混沌):
⑴标准化工作：
每日：班前检查班簿和生产现场，检查班组出勤情况和生产准备情况，召开班前会议；
班级检查生产进度和劳动纪律，检查中央控制(检查员是裁判员，判断各种比赛的成绩要准确真实。另外，你的标准和试金石很重要。为什么要搞化学纯？PH试纸，放在口袋里或不注意储存，一个是温度计)，检查记录，处理生产、技术、质量问题；
检查产品入库、生产现场，组织下一次生产活动。
(包括绩效考核:操作员工每天一次，班长坚持每两天一次。
每周：总结上周工作，落实并明确下周生产计划；
每月:检查劳动定额执行情况；检查消耗(原材料、能源、工具、劳保用品)定额
查原始记录？
产品生产记录：产量、质量记录（包括产品）、团队个人生产记录、生产工艺调整、生产计划变更通知等原始记录；
(半胱车间电解时间为9:30，溶解时间为9:20。这不是明显的假记录吗？
值班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
原辅料记录:收集、退货、剩余和水电汽车记录(如邻苯使用、盐酸现在分发)；
设备安全记录：温度、压力、运行时间、设备状态、生产和人身安全事故记录；
要求：原始记录准确、可靠、完整。
⑵完善规章制度
什么是规章制度？
各种规则、章程和方法的总称，如生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等。
重点是岗位责任制：
交接制度；巡回检查制度；质量责任制；安全文明生产制度；经济责任制。
(一个车间有很多事情要管理。充分发挥每个人的力量，你不能全吃。你不能整天忙，因为你不能坐下来调查深层次的问题。
一切都差不多了，大概有四五十里。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量不同，收率也不同。
什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七次的故事。我们的人是否有规则，我们在生产过程或工作中是否有规则，这就是工作过程。当海尔发展到一定规模进行流程再造时，我们的企业发展也应该有一个新的流程，不再是夫妻。
二、车间的位置和作用
落实经营者意图，组织督促下级工作；
执行层：重点落实和执行。
车间主任的作用：
实施良好，影响公司决策的实施，影响目标价值；
(问几个问题:1。考勤表由哪个部门负责？
2.哪个部门应该修改和完善操作指导书？
3、不属于车间生产任务，需要配合其他部门时表现如何？
有人负责我的服从，没有人负责我，每个人负责等于没有人负责)
承上启下的桥梁、纽带作用；
既是生产专家，又是管理专家。
三、车间主任的职责和权限
职责：
劳动管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考核、安全卫生、团队建设；
生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具维护等；
辅助上级：如实汇报，做好参谋。
职能：规划、组织、协调、控制、监督。
权限： 1、生产管理生产活动权； 2、劳动组织调配权；
3、完善制度权； 4、拒绝违法指挥，停止违法作业权；
5.员工奖惩建议权； 6.奖金分配权；
7.推荐权； 8.维护员工合法权益。
几个管理理念供您参考：
1.权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
服人者，德服为上，才服为中，力服为下；(下属有所作为，上级有所作为)
3.没有无用的人，只有没用的人；
4.任何下属不得接受一个以上的直接领导(原廖述迁请假，另一个是我的管理归属)；
5.上级不能越级指挥，下级不能越级报告；上级可以越级检查，下级可以越级上诉；
四、车间主任质量要求：
车间主任的四个角色：
管理者：工作安排井然有序，有序；
领导：员工工作轻松愉快，积极发挥潜力，主动张扬个性，彰显智慧；(不要占有下属的工作成绩)
经理：部门合作，相互配合
领导：做顺毛驴，也要有犯的勇气；
位置：承上启下 主要表现为
管理者与被管理者之间的关系：由高级领导，做好员工，做决策执行者，另一方面，部门领导，做部门先锋，注重领导艺术，充分调动下属的积极性和主动性。
份内工作与额外工作的关系:认真遵守职责，完成份内工作是最低要求；同时要有大局和一盘棋的概念；
批评与鼓励的关系：了解下属，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
成就与成长的关系:充分发挥介绍权、参谋权、推荐权，为下属创造更多空间。下属觉得跟你没错。
2、质量要求：
职业道德素质：事业心强；原则与民主意识；高尚的情操。
2、专业素质：熟悉车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟悉所有工具设备的性能，能够正确使用、维护、维护和储存；对新设备、新技术、新工艺有快速消化吸收能力。
3、组织管理质量：
明确目标，坚定信念完成任务；
努力学习，不断提高自己的组织管理能力；(学习的人不要自己说，说出来是不真实的)
深思熟虑，有能力正确处理问题；
身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚力和人格魅力；
充满热情，具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质：
变外行为内行；创造性地应用于生产。
车间生产管理
一、生产管理任务：
生产管理成败三大要素：
质量、成本、交货期。(数量和收率可以看作是工作质量和质量)
生产管理内容：
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织：
要有先见之明；要做好纠偏准备(关键控制点)；快速反应信息；适当的措施；
三、生产过程中必表格、文件：
销售部《生产任务单》；
生产部《生产计划单》；
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；(有些车间自己打印流程图、作业指导书)
设备部的《生产设备控制程序》；
5.质量部的过程检验和试验控制程序；
生产部《生产过程原始记录表》；
人力资源部的《人力资源管理与培训控制程序》。
技术与工艺管理
具体技术管理内容：按工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制和研究活动；做好质量控制；使用和维护机器；组织技术知识和操作技能的学习和交流（当然，注意保密），开展合理的建议和技术改进活动。
什么是工艺？
指产品的分离技术和方法。
必须制定工艺规程：
1.不断提高对工艺规程的理解
工艺规程是所有生产管理和操作人员必须严格执行和认真执行的纪律性文件，应当像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱做什么就做什么，工艺规程就会完全失效。结果可想而知。
2.认真学习工艺规程
(新员工培训，转岗培训，每个人都应该知道)
熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律，确保工艺规程的执行
当原工艺出现问题时，应及时上报，未经批准不得采用新工艺(可就此事进行讨论)，应按原工艺执行。
5.仔细检查工艺执行情况
以身作则，成为模范
6.爱护和保存工艺文件
第四节 车间质量管理
基础质量管理知识
产品质量和工作质量统称为质量。
(我们的质量是指透光、旋光、收率、重金属含量、水分、机械杂质等。
综合质量管理TQC：
指全员、全过程、全方位管理。
特点:预防性(王先生说死后验尸，质量不检测)
影响因素：人、机、料、法、环
机器-设备，包括机器和工艺设备；(日常维护和定期维护)
材料-材料，半成品；(加强验收检查)
方法-工艺，操作方法；(背诵成文，标准化)
环境-条件和环境。(改善环境)
二、ISO9000质量认证体系
特点：
1.有效有序:分工明确；(关于降温费的说明，四个解释)
2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
3.强调纠正、预防和完善；(防止再次发生)
4、强调审计和监督；
强调通过持续培训；
强调文化管理。
设备管理
什么是设备？
生产中使用的各种机械设备的总称。(可以谈设备培训)
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，设备是先决条件。
二、设备的维护是什么？
指按照操作规程经常观察设备运行情况，及时清洁、润滑、紧固、调整、防腐的总称。(如压缩机)
成本管理
产品是什么？
指生产过程中正在加工、尚未完成的成品。(按财务要求进食、拉出)
二效控制产品：
质量合格，数字准确，交接清晰，账目一致(账户、卡片、物体一致)，及时处理，占用合理，周转快，降低产品成本。
三、物料控制：
1.收发前检查说明书、质量和规格；
二、限额领料，定额供料；
3.投料防止错误、质变和混合(盐酸击中Ⅱ母水没有出现过)
4、盘点清单；
严格的工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；
安全管理
一、安全生产方针：
安全第一，预防为主
二、安全第一责任人:各部门主管
(生产管理必须管理安全。严格来说，我的安全管理不符合规定，最多在于提高安全意识的培训。因为不懂工艺设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全。
三、安全五同时：
在规划、安排、检查、总结和评估工作的同时，必须有安全的内容（计划、实施和验收）
四、车间级安全教育内容：
1、生产特点、工作环境、危险区域、设备状况、安全设施；
(虎口:高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害腐蚀化学品)
2、安全操作规程要点；
使用劳保用品。
五、工伤事故应急处理：
1.快速抢救并口头报告；2.保护现场；3.接受调查；4.四不放过5.填写文字报告。
㈧如何做好车间管理？
要管理好一个车间，首先要对车间的生产工艺、产品、人员等有深刻的了解。生产管理有五个要素:人、机器、材料、法律、环。要管理好车间，就要对这五个要素有深刻的了解。所谓人，是指人员管理。在五个要素中，人是最重要的要素，因为只有人有主观能动性。人的管理要充分发挥人的主动性和积极性。注重团队的力量，可以优化和组合人员，保持团队的团结和活力。敢要求，会教，敢要求，也就是说你要敢于向下属提出要求，会教，也就是说你要善于教导下属用正确的方式做正确的事情。首先，我们必须了解和制定车间工作人员的工作职责和目标，分解下属的工作目标和职责；培训和指导下属的工作方法和工作要求，根据各自的工作目标要求编制工作计划，并按照工作计划实施工作计划，以实现工作目标；鼓励下属的工作任务完成，表扬单一工作态度，批评员工，定期召开例会，布置下属工作计划，进行下一阶段工作总结；提出重点工作要求；多与下属人员沟通，了解困难，帮助解决困难。所谓机器，是指生产设备的管理。对于生产设备的管理，要注意保持设备的完好率和启动率，随时保持设备的完好状态，注意日常点检和专业维护，让员工养成爱护设备、按规定维护设备的好习惯。所谓材料，是指生产所需的原材料。生产原材料的管理不仅涉及生产成本的控制，而且对生产效率影响很大。要注意原材料供应的及时性和现场排放。按照视觉管理的要求，车间内的原材料排放有序，更好地满足生产需要。要注意原材料的质量控制，保证生产中使用的原材料符合生产要求。所谓法，是指加工工艺或加工方法，教育员工在生产过程中运用正确的方法，并与相关部门和人员讨论，优化加工工艺，提高生产效率。所谓环，是指生产现场的环境管理，借助五S管理方法，做好生产现场管理，五S管理不仅可以改善现场生产环境，还有助于提高生产效率。为了提高效率，我们还可以召集生产技术人员和车间一线员工，讨论和研究是否有更好的生产工艺和生产工艺。在优化人员配置的基础上，优化生产工艺和工艺是提高生产效率最直接、最有效的方法。此外，培训生产员工，使他们更好地满足工作需求也非常重要。在工资分配上，必须强调多劳多得，让生产效率高的员工真正受益。
