① 如何建立精益维修组织，如何衡量指标
建立实施精益维护的组织结构：
在典型的精益生产组织中，资源分为以工作区域或制造单位为中心的工作组，并准确区分工作组中每个成员的角色和责任。经验证明，这种组织结构在精益生产过程中非常重要。为了结合精益生产实施精益维护，工作组的结构必须包括必要的操作人员和可能对工作区域负责的维护人员。同时，为了确保所有工作组都能实现精益维护，还应有一个维护中心进行统一的规划和计划。集中统一的维护计划有助于避免任何重复的维护项目和资源配置。在精益生产环境中实施精益维护的组织结构有助于促进精益生产和全体员工的生产维护效果，并将维护效果从事后反应维护调整到事前主动维护。
精益维修效果测量指标：
为了衡量各企业开展精益维护带来的效益，需要制定一系列指标。在设定指标时，应强调维护活动与企业行为总体目标的一致性。在这里，我们将精益维护的效果测量指标分为三类（见下表：精益维护的效果测量指标）。一是基本测量指标，主要用于验证精益维护带来的效益。一般可以用经济指标来衡量，如各单位产品的平均维护成本和延长工作时间的百分比；第三类是维护计划有效性的测量，主要用于反映维护计划的有效性。三类指标的具体内容见表1。从这些测量指标可以看出，开展精益维护活动不仅可以给企业带来明显的经济效益，还可以优化企业维护系统的运行性能，增强企业生产维护计划的有效性。
精益维护是精益思想在维护行业的生产（维护）实践中不断应用和总结形成的。以精益思想为指导，综合运用各种维护技术，涉及企业管理、物流、生产维护等活动；通过一系列的原则、概念和技术，在维护过程中发现和消除各种"浪费"，创造更多的维修"价值"。
因此，精益维护与传统的事后维护、预防性维护和以可靠性为中心的维护一样，是一种维护理念。它结合了以上维护理念，以现有维护技术为支撑，突出了消除浪费、创造价值在维护活动中的地位。RichySmith金字塔模型阐述了精益维护的执行环境和技术"，主要包括：全员生产维护：(TPM)、以可靠性为中心的维护(RCM)、5S过程、Kaizen改进方法、独立维护技术、故障源分析技术(RCA)、准时提供备件，工作指令系统(workordersystem)、计算机维修管理系统(CMMS)、设备管理系统(EquipmentManagementSystem，EMS)等待思想和技术。精益维护还突出了维护人员在维护活动中的主导作用，并将其定位为维护企业最有价值的资产。目前，精益维护主要用于工厂等生产设备的维护，但在工程机械维护中仍处于起步阶段。迫切需要在现有工程机械维护思想和技术的基础上，深入分析工程机械维护的特点和存在的问题，在精益思想的指导下，开展工程机械的精益维护实践和理论研究。
② 谈如何利用精益理念开展工作
精益生产有很多特点。此外，精益生产是基于优秀的产品质量。实现精益生产是一个周期性的过程。内部管理需要非常严格，沟通需要非常快。如果公司管理非常普遍，就不利于工作。
③ 如何将精益管理与智能化相结合？
信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过实施MES，实现计划的科学性和有效性，确保运行过程的稳定性和效率，通过有效利用资源实现制造流程，提高运行效率，提高工厂的综合制造能力、管理水平和竞争力，反映工厂的领先地位。主要从以下三个方面进行讨论：1 生产管理现状分析 1.1国内MES系统和精益生产的发展 国内MES研发起步较晚，目前的研究方向主要集中在MES在开发和应用方面。在理论研究方面，引入了敏捷性、网络化、并行性、可重构性等先进思想；在系统设计方面，大多采用面向对象、代理、构件等技术，取得了许多有益成果。在生产实践方面，中国对精益生产的接触可以追溯到20世纪70年代末。长春第一汽车制造厂组织工程师首次访问丰田，甚至比西方还要多。J.WOMACK 教授和其他人已经访问丰田多年了。
近年来，随着现场改进方法和理论的不断成熟和完善，许多国内企业将精益生产模式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产模式的研究和总结远远落后于美国等西方国家。. 企业生产任务的主要来源可概括为：ERP发布的推式零部件生产计划；装配环节发布的零部件拉需求看板；企业内各制造单元之间的单一过程合作计划。计划员根据生产计划和生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日常生产计划，并通过MES系统或手动发布生产计划。
计划员编制并发布日常工作计划后，应当派遣计划，并根据计划情况将生产任务派遣给生产工人。生产工人接到工作指令后进行生产，生产完成后。目前，企业MES系统的所有功能模块都可以正常使用，但在MES在系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、缺失，工艺与设备、工具等信息无关（2）现场采集不及时，计划员代替工人开工完成，系统内班产完成不好。
(3)工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。(4)设备信息不能及时反映。过程、人员、设备等信息不相关。计划员派工，工人开工完工时，系统无法读取设备信息，设备监控功能不起作用。2 企业组合MES推进精益生产的具体方法 2.1 结合企业实际升级MES考虑到企业生产管理的现状和现状MES系统与ERP、PDM、DNC系统之间的集成必须是原始的MES升级系统，升级后MES系统包括九个子系统:基础数据管理、计划管理、操作流程管理、质量操作管理、工具工装管理、设备维护管理、机床监控控制、可视化控制和系统管理。重要界面包括和PDM产品和工艺数据接口ERP 目前的工单数据接口、库存数据接口和DNC基础数据采集接口。.2 依托MES系统限制过量生产MES系统进行季度计划分解和生成月零件投入产出计划坯原材料需求计划，控制生产数量和时间，在保证配套交付的前提下，实现配套投资、最少投资、最晚投资的精益理念。在生产管理过程中增加了车间订单SO层次。
车间之间的零件转移由车间订单转移SO控制，从而加强零件进出车间的横向协调。根据评估计划、空白供应状态和设备工装可用性，调整计划，分配产品，提高作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁批量的缺点。.3 改进工序操作计划管理流程 生产线管理工序操作计划，包括领取毛坯后将配套信息输入系统；启动和完成管理，关闭工序操作计划和车间订单；根据紧急任务调整工序操作计划。在工序操作级设备和人员分配过程中，根据项目管理理论和约束理论优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。.扩大系统应用范围，完善基础数据管理MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点修改与实际不符的工艺路线，完善基础数据，补充MES设备、工信息中的设备、工具信息。
将MES系统基础数据库作为工厂人员、设备、工艺、工具档案，将操作人员、设备、工艺有机联系起来，进一步实现固定产品、固化工艺参数和设备的经济批量。.实现进度信息可视化和产品控制MES系统实时收集计划的各个层次，包括整个部件的计划-工作订单、车间进出计划-车间订单和每道工序的进度，实现可视化。清晰的图形便于计划人员根据企业计划的变化随时监督调整。通过对产品的可视化监控，扭转产品流通过程中的拥堵。.实施全局设备状态可视化管理MES系统建立设备管理台账，管理设备状态，定义二保和三保的周期，系统自动生成二保维护计划，通过系统分配二保，记录维护结果和状态。对于设备的临时故障维护，建立报警响应机制，加快信息传输速度，记录响应时间，加强对机械维修人员的考核。MES在系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标记设备的运行状态，加工零件、操作人员等信息，使现场设备生产工作更加高效、方便、直观。在发布生产操作计划之前，自动检查设备的可用性，及时发现设备故障和短缺。注意设备的可用性和利用性，减少操作员的非增值时间，确保操作员的有效劳动。.7 建立基于信息平台的精益生产管理绩效息平台的精益生产管理绩效考核机制，明确建立以精益思想为指导的生产管理绩效考核机制，在高效准确的信息源保障的基础上，建立多层次、多角度的管理考核机制。为信息平台精益生产管理提供有力保障和实施管理激励机制。
在不断完善和优化制度和流程的基础上，将领导和各部门的指责、企业的工作流程、企业的规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总整理成《企业流程与制度汇编》，装订成册，分发给各部门，电子版分发给每一位员工。3 项目效果评价通过现场运营信息化与精益化的融合应用，率先在行业内实施以精益思想为指导的现场运营信息化管理，快速培养高素质的制造团队，建立高效的产品运营管理体系，形成独特的信息化精益生产管理模式，为企业提供机械加工离散制造ERP、PDM、MES 三大系统信息融合发展战略提供实践经验。
依托现场运营信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效，显著提高基础管理水平，确立行业现场运营信息化的领先和示范地位。
④ 如何实现精益生产？
精益生产模式是精益的，因为与大规模生产模式相比，所有投资都大大减少；工厂劳动力、生产占用场地、工装投资减半，新产品可以在一半时间内开发，工程设计时间也为一半；同时，现场所需的库存可以大大小于一半，废物非常少，可以生产更多不断变化的产品。
精益制造商专注于完美：不断降低成本、无废品、零库存和无休止的产品变型.关注成本问题的外观，而不是基于成本现场，也不是从企业价值分析的战略出发，系统地分析和消除企业生产系统存在的各种浪费现象。对成本概念的片面理解、单一的成本控制手段和广泛的管理是成本高的根源。精益生产模式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求卓越和持续改进，提高企业的核心竞争力，提高企业的效率。因此，企业有效地适应了生产（成本、质量、交货期等）。
成本不再是一个表象意义上的概念，而是一个贯穿产品生产周期全过程、全方位、全员参与的复杂管理体系。管理效益——这是提高成本的唯一途径。为了降低成本，必须消除生产中的各种不合理过剩，快速灵活地适应市场需求的变化。
这样的理想是通过准时生产（JustinTime或JIT）实现，即根据所需时间和数量生产所需产品。（kanban）是实现JIT在最重要的工具中，丰田通过看板将所有生产过程适应市场需求，并顺利管理各工序生产的信息资源。为了实施看板模式，必须实现均衡生产，使最终装配线能够在每个时间区平衡地接收零件。为了实现这种生产平衡，必须缩短生产过程的时间。这应该通过小批量生产和一流生产和搬运来实现。
小批量生产可以通过缩短操作转换时间来实现，一流生产可以通过在多工序生产线上工作的多工序操作人员来实现。此外，通过标准操作的组合和自动化，确保一个单位产品加工中所有必要的操作在循环时间内完成，100%合格。
最后，通过改进活动，纠正标准操作，适当纠正异常现象，提高操作人员的工作士气。
精益生产的概念体系也体现在
因此，精益生产的本质是管理过程，包括牢固树立和严格执行按需时间和数量生产所需产品的准时生产经营理念，消除制造过剩；实施均衡同步生产，实现零库存和灵活生产；实施整个生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，简化整个生产体系中不产生附加值的所有工作和岗位，以最佳质量、最低成本和最高效率响应市场需求。
综上所述，精益生产模式是通过系统结构、人员组织、运行模式和市场供求的变化，使生产系统能够快速适应用户需求的不断变化，简化生产过程中所有无用多余的东西，最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最佳效果。
⑤ 如何做好精益生产和推广工作？
仅供参考：
(一)实施精益生产，首先是思想观念的转变
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理理念和技术，是对管理改进的完善和完善的无尽追求。根据这一基本原则和自身实际情况，一汽工厂（部门）确定了实施精益生产模式的总体目标。例如，铸造厂提出了四无两优一改进的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停机，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。
1.生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保证生产的传统做法，将以造型流程为中心的推广生产转变为以"清理"以工艺为起点的拉动式生产。按需定产(一流生产)，逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，计算机管理应用于生产计划和生产统计，大大压缩多余工序，最大限度地减少产品和库存的资金占用，提高生产组织水平。
2.质量管理追求无缺陷——质量管理和铸件质量水平不断提高。质量管理应从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想研究实施质量改进和突破，提高产品技术水平。落实质量责任制，严格执行工厂Audlt（奥迪特）质量评价（德国公众的先进方法），严格的工艺纪律，使每个环节、每个过程、每个员工都认真操作，严格检查，确保铸件的内外质量达到高质量的标准。
3、设备管理追求无停机——提高设备的可动性，提高工装的工艺水平和使用寿命，坚持以生产现场为中心，做好现场检查和设备维护，实施设备封闭管理。采用快速换模法，满足小批量、多品种的生产需求。通过采取一系列有效措施，不断改善设备工装的技术状态，为保证优质铸件的顺利生产和生产提供可靠的必要条件。
4.成本管理追求无浪费——密切关注投入产出管理，实现投入少、产出多、质量低、成本低。深入开展三级经济核算，做好铸件收到率、砂芯利用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清洗合格率等生产环节的考核.重新制定原材料、成品、备件和备件的最高和最低储备限额，使尽可能低的储备满足生产需要，大大降低消耗、浪费、激活资金和铸件成本。
5.优化生产——全厂各生产环节努力达到整体优化标准。实施生产要素一体化管理，加强现场"5S"管理、现场设备标准化，改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳组合状态。
6.优质服务-加强管理部门为生产一线服务，为前线服务，切实改变管理部门过去的工作作风。
（2）实施精益生产，促进生产领域管理水平的提高
在实施精益生产的初期，重点是生产制造过程.随着世界对丰田生产模式的深入了解，许多企业将其内涵从制造业扩展到产品开发、合作支持、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽实施精益生产模式的内容也开始扩展到管理领域，以实现整个生产过程的精益化。
1.全面实施拉动式生产。坚持以销定产，以后一道工序为前一道工序的用户，以每条总装线为龙头，以总装拉总成、总装拉零件、零件拉毛坏、毛坏拉材料供应，实施整个供应链的拉动生产。
2.努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动生产的前提。均衡生产不仅是生产数量，也是产品类型、生产时间和无备载荷的全面平衡。要求设备和工装始终保持良好状态，材料供应准时，操作人员技术水平和出勤率保持良好稳定。当时一汽总部54条生产线达到整体优化标准，所有生产线合理调整。
3、组织看板管理和生产。当时，专业工厂之间使用看板进行交付，在中型卡车生产领域得到了熟练的应用，但在其他国内零部件生产领域尚未完全走上正确的轨道，看板管理只在一些专业工厂和一些生产线上实施。即便如此，一汽使用看板管理，仍然大大压缩了产品储备。
4.计算机辅助生产管理。一汽主要从事计算机辅助生产管理：
（1）在生产办公室使用计算机进行技术文件管理和车辆计划管理。零部件计划管理、生产统计、分析管理。本工作已完成，并准备与销售、供应、合作、财务等部门联网，实现信息共享。
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机控制生产过程，逐步实现多品种、小批量均衡生产，同时生产整车、总成、总成和零部件，真正将拉动生产提升到现代管理水平。均衡生产要求生产过程的各个环节都要有保障，尤其是在压缩产品的情况下，更难组织均衡生产。为此，一汽全面加强管理，认真组织材料(空白)、工具、机床备件的及时供应。所有管理部门和管理人员都致力于生产管理，物流服务也努力为生产线提供及时优质的服务。为此，一汽每月根据销售需求安排装车计划，并根据市场及时调整，迅速停止滞销产品的生产，尽快安排畅销产品，初步实现多品种汽车的混流(多种产品合理混合)生产。
5.做好作业现场的整体优化工作。作业现场的整体优化是企业实施看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整、工艺流程的合理安排、一字化生产线的改造U型生产线将大批量轮流生产转化为多频、小批量生产等.例如，造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条是多品种生产。过去，一种铸件集中生产，大量储备后再生产另一种铸件。铸件的生产周期最短～5天，最长10天以上。通过多次、小批量生产，每个铸件的标准降低在产品中。为了满足快速更换品种的需要，铸造厂还改进了工装模具的交换过程，并采取了提前预热等措施。更换型板时，要求从4个多小时压缩到20分钟。因此，成品库存从7天降至3天，为实施看板管理奠定了基础。
6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的机制。"三为"机制，有效组织后方为前方，机关为基层服务。
7、开展"5S"移动，改善现场环境。在生产领域实施精益管理，一般是从作业现场整理整改人员。"5S"动是实施精益生产的基础，"5S"管理水平往往是评价企业精益管理水平的重要标志。"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，做起来容易，坚持下去难，需要不懈努力。
（3）根据精益思想的要求，深化企业内部改革，转变企业经营机制
一汽是国家"一五"在此期间，第一批大型国有企业的生产管理模式也复制了20世纪50年代苏联的模式。此外，在计划经济体制中，企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下，严重制约了生产力的发展。根据精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革方面主要做了两件事。
1.全面实施三项制度改革。精益生产初期，一汽集团完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理、岗位工资制度实施等工作。压缩科级机构288家，压缩比例13家.4%;压缩定员10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比为9.04%。在精简机构的那一年，集团公司实现了人员负增长和全体员工劳动生产率比去年提高了25%%的好成绩。
2、坚持"精干主体，剥离辅助"。承担社会和生活服务功能的部门从主体中分离出来，成立了自主经营、自负盈亏的工业发展总公司，逐步将企业经营社会的负担转化为不断提高经济效益的财富。此外，由于之前试点成立的直接面向市场的散热器公司的成功运营，一汽直接将初具规模的总成和零部件厂推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
(四)以精益思想为指导，使产品创新和技术创新
将精益思想注入产品研发阶段，满足用户日益增长的需求，不仅是企业生存的基础，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容。因此，一汽提出用精益思想做大事"三车一机"(即平头车、面包车、小红旗车、488发动机)，在实际工作中探索适合自身特点的精益发展之路。
1、实行主调查制度（项目经理责任制）领导模式，加强产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了以公司副总经理为首的三个总部"三车一机"从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制到生产加工的全过程。实施全权指挥，全面负责.下属汽车研究所将过去按专业分工设立的组织机构改为按产品分工设立的组织机构，设立了中型卡车部、轻型卡车部和汽车部，并根据产品类型设立了主要调查岗位，统一管理设计、试生产和试验工作。
2.实施同步工程，改变过去的接力棒工作程序。同步工程，又称并行工程，是一种系统的产品规划、开发及相关工艺（包括制造工艺和支持工艺）并行集成设计方法。例如，生产系统提前介入，严格按照现行生产安排组织新产品试生产，既保证了新车试生产的进度和质量，又促进了产品设计与工艺方案的最佳合作；在工艺设计的同时，组织工艺设备和非标准设备的设计和制造；对于制造周期长的工件，在模具设计完成之前，首先绘制毛坏图，并派专人订购模具毛坏进行加工，大大缩短了模具的生产周期。
3、质量管理延伸到研发领域，注意生产前的质量控制。在确定新产品生产进度时，规定新产品生产前的质量目标；将新试生产的汽车发送给直接用户进行实际使用测试，仔细分析用户反馈的产品质量问题，立即组织质量问题，列出新产品的设计和工艺方案；新产品试生产全部纳入质量管理体系和Audit评价体系，严格控制生产前的质量；按照公开招标和选择选择选择的方式选择配套企业，整顿有问题的配套企业，加强配套产品的质量控制。
（5）做好团队建设，开展群众改进活动.
坚持以人为本，广泛调动员工"主人翁精神"，参与企业管理，开展技术创新是一汽的传统。主要做法有四个方面：
1.开展团队升级达标活动。活动开始时，以完善管理基础工作为内容，制定了《团队工作条例》。符合条例规定的标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为行到最高档次"创三组"升级达标活动。
"创三组"标准大致包括:是否进行QC小组活动，是否有当年的成果，是否开展团队质量活动日，是否坚持质量改进活动，杜绝批量质量事故和责任维修产品作为否决项目；连续一年完成各项经济技术指标（包括产量、质量、品种、成本和劳动生产率），坚持文明生产，坚持学习技术和质量管理，坚持设备的正确使用和精心维护；掌握岗位，了解和熟悉（工艺、标准、测试）；坚持工艺纪律，执行三按（图纸、工艺、标准程序）加工；尊重检查员，对质量负责，对质量问题三不放过；发挥两长三员的作用；满足团队规定和自控团队的所有条件；自控工人占团队总数的90%%；有合理化建议，有质量内控标准，深化工艺项目；实现自检、自分、自盖工号、控制不良品流向下一道工序"三自一控",等等。
随着精益生产理念的逐步深入，一汽再次"创三组"在此基础上，增加了一个精益团队。作为团队升级达标的最高水平，精益团队的标准不仅突出了生产和质量目标，还突出了培养多才多艺的人才，广泛开展群众改进活动。
2.开展群众改善活动。这项活动。
3.开展业务知识和操作技能的学习和培训。一汽通过对业务知识和操作技能的有组织、有计划的学习和培训，培养了一个专业、多功能的多面手，逐步实现了小组设备的可操作、维护、维护和改进，从而解决了劳动分工过度造成的管理障碍，提高了生产效率，充分发挥了工人的才能。
工人培训工作一般由车间自行组织，主要是技能操作培训，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技术学校和共青团委员会联合举办了一汽青年电视学校，对2万多名未接受职业培训的青年工人进行了一汽的发展和技术管理业务知识的培训，取得了良好的效果。
例如，自精益生产模式实施以来，工具厂一直在努力挖掘人们的潜力。首先，在夹具二车间试行了一人多机操作，打破了工种界限，允许跨工种操作，鼓励一人多功能。在过去，培养一个操作员需要2个-三年，现在需要在几个月内掌握一项技术。因此，一些工人在试验开始时就产生了它。"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多受累，怕个人收人受影响，有的管理干部有三个担心：担心工人花时间问学不成技术，担心学完后工作时间少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累，没人愿意做。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励员工一岗多能。根据激励政策，所有参加多岗学习的员工，岗位工资和岗位奖金都会高不会低，对于因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，会给予适当的奖励，并给予简单的补偿；多机操作人员在评选先进和晋升时有优先权；无工时考核人员在完成本职工作后，到机床上操作，按工作时间计算奖金；在可能的情况下，尽量满足员工选择自己工种的愿望。在制约机制上，提出：限制岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期间内发放的奖金全部扣除；在岗位合同中，要求所有50岁以下的员工，包括管理干部和车辆询问员工，都要有多功能。
激励机制和制约机制的配套运行促进了一岗多能活动的发展，员工学得快，用得好.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了小批量单件生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡，充分发挥了工人的智能和设备潜力，实现了均衡生产。
(6)流程改造、内部挖潜、
1.为了实现少投入、多产出；快投入、快产出；为了投入和产出，一些部门创造了许多有效的管理方法。例如，将单一品种的生产线改造成多品种混流生产线，可以在同一生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过合理调整生产线，实施小批量、多频率生产等措施，腾出大型生产场地和仓库面积；将形状简单、易加工的零件扩散到附属工厂或合作工厂，腾出生产复杂、技术含量高的高大工厂零件，充分利用现成的剩余能力，充分发挥自身的技术优势；在技术引进方面，只购买生产中必不可少的主要备件，制造辅助设备节省了大量外汇。
2.实践配套产品直接送货站的工作。长期实践证明，直接送货站在减少资金占用、节约包装材料和储运成本方面非常有效。例如，轮胎、钢板弹簧、电池等资金占用较大的配套产品实行直接送货站，节约资金占用2000多万元。对于远离长春（一汽总部所在地）的外国配套企业，一汽将与他们共同建设"一汽合作中转服务中心",为一汽改变生产模式，提高生产效率，建立中心直送站工作"第一汽车"国车品牌奠定了坚实的基础。
⑥ 为什么要把精益管理当成理论而不是工具？
信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过实施MES，实现计划的科学性和有效性，确保运行过程的稳定性和效率，通过有效利用资源实现制造流程，提高运行效率，提高工厂的综合制造能力、管理水平和竞争力，反映工厂的领先地位。主要从以下三个方面进行讨论：1 生产管理现状分析 1.1国内MES系统和精益生产的发展 国内MES研发起步较晚，目前的研究方向主要集中在MES在开发和应用方面。在理论研究方面，引入了敏捷性、网络化、并行性、可重构性等先进思想；在系统设计方面，大多采用面向对象、代理、构件等技术，取得了许多有益成果。在生产实践方面，中国对精益生产的接触可以追溯到20世纪70年代末。长春第一汽车制造厂组织工程师首次访问丰田，甚至比西方还要多。J.WOMACK 教授和其他人已经访问丰田多年了。
近年来，随着现场改进方法和理论的不断成熟和完善，许多国内企业将精益生产模式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产模式的研究和总结远远落后于美国等西方国家。. 企业生产任务的主要来源可概括为：ERP发布的推式零部件生产计划；装配环节发布的零部件拉需求看板；企业内各制造单元之间的单一过程合作计划。计划员根据生产计划和生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日常生产计划，并通过MES系统或手动发布生产计划。
计划员编制并发布日常工作计划后，应当派遣计划，并根据计划情况将生产任务派遣给生产工人。生产工人接到工作指令后进行生产，生产完成后。目前，企业MES系统的所有功能模块都可以正常使用，但在MES在系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、缺失，工艺与设备、工具等信息无关（2）现场采集不及时，计划员代替工人开工完成，系统内班产完成不好。
(3)工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。(4)设备信息不能及时反映。过程、人员、设备等信息不相关。计划员派工，工人开工完工时，系统无法读取设备信息，设备监控功能不起作用。2 企业组合MES推进精益生产的具体方法 2.1 结合企业实际升级MES考虑到企业生产管理的现状和现状MES系统与ERP、PDM、DNC系统之间的集成必须是原始的MES升级系统，升级后MES系统包括九个子系统:基础数据管理、计划管理、操作流程管理、质量操作管理、工具工装管理、设备维护管理、机床监控控制、可视化控制和系统管理。重要界面包括和PDM产品和工艺数据接口ERP 目前的工单数据接口、库存数据接口和DNC基础数据采集接口。.2 依托MES系统限制过量生产MES系统进行季度计划分解和生成月零件投入产出计划坯原材料需求计划，控制生产数量和时间，在保证配套交付的前提下，实现配套投资、最少投资、最晚投资的精益理念。在生产管理过程中增加了车间订单SO层次。
车间之间的零件转移由车间订单转移SO控制，从而加强零件进出车间的横向协调。根据评估计划、空白供应状态和设备工装可用性，调整计划，分配产品，提高作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁批量的缺点。.3 改进工序操作计划管理流程 生产线管理工序操作计划，包括领取毛坯后将配套信息输入系统；启动和完成管理，关闭工序操作计划和车间订单；根据紧急任务调整工序操作计划。在工序操作级设备和人员分配过程中，根据项目管理理论和约束理论优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。.扩大系统应用范围，完善基础数据管理MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点修改与实际不符的工艺路线，完善基础数据，补充MES设备、工信息中的设备、工具信息。
将MES系统基础数据库作为工厂人员、设备、工艺、工具档案，将操作人员、设备、工艺有机联系起来，进一步实现固定产品、固化工艺参数和设备的经济批量。.实现进度信息可视化和产品控制MES系统实时收集计划的各个层次，包括整个部件的计划-工作订单、车间进出计划-车间订单和每道工序的进度，实现可视化。清晰的图形便于计划人员根据企业计划的变化随时监督调整。通过对产品的可视化监控，扭转产品流通过程中的拥堵。.实施全局设备状态可视化管理MES系统建立设备管理台账，管理设备状态，定义二保和三保的周期，系统自动生成二保维护计划，通过系统分配二保，记录维护结果和状态。对于设备的临时故障维护，建立报警响应机制，加快信息传输速度，记录响应时间，加强对机械维修人员的考核。MES在系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标记设备的运行状态，加工零件、操作人员等信息，使现场设备生产工作更加高效、方便、直观。在发布生产操作计划之前，自动检查设备的可用性，及时发现设备故障和短缺。注意设备的可用性和利用性，减少操作员的非增值时间，确保操作员的有效劳动。.7 建立基于信息平台的精益生产管理绩效息平台的精益生产管理绩效考核机制，明确建立以精益思想为指导的生产管理绩效考核机制，在高效准确的信息源保障的基础上，建立多层次、多角度的管理考核机制。为信息平台精益生产管理提供有力保障和实施管理激励机制。
在不断完善和优化制度和流程的基础上，将领导和各部门的指责、企业的工作流程、企业的规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总整理成《企业流程与制度汇编》，装订成册，分发给各部门，电子版分发给每一位员工。3 项目效果评价通过现场运营信息化与精益化的融合应用，率先在行业内实施以精益思想为指导的现场运营信息化管理，快速培养高素质的制造团队，建立高效的产品运营管理体系，形成独特的信息化精益生产管理模式，为企业提供机械加工离散制造ERP、PDM、MES 三大系统信息融合发展战略提供实践经验。
依托现场运营信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效，显著提高基础管理水平，确立行业现场运营信息化的领先和示范地位。
⑦如何实现设备精益化管理
精益设备管理
在设备的使用中，致力于柔性生产和均衡生产
1.生产灵活性是通过设置固定变更的生产线和易于拆卸的生产线来实现的。当产量发生变化时，可以轻松灵活地增减各生产线的运行人数，缩短生产周期，快速应对市场需求变化。
2.生产平衡是通过专用设备的通用化和标准化操作来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上添加一些工具，可以加工各种不同的产品。
主题：一流生产：
1.所谓一流生产:是指合理配置作业现场、人员、设备(作业台)，使产品在生产过程中，每道工序最多只有一道工序，从生产开始到完成前，不在产品放置现场和包装。
为了实现一流生产，必须调整设备的布局，而不是根据类型，而是根据加工工件的过程（称为垂直布局），形成相互连接的生产线。
2.一流生产的八大要点
(1)物流单件流动
－－避免批量加工；
－－零件在相关工序中的加工应逐一完成
(2)按加工顺序排列设备
－－放弃按类型设备布局，按工序排列设备；
－－避免孤岛设备，尽可能线化设备布局
(3)按节拍进行
－－根据客户需求，及时、适当、适当；
－－必须按照预先计算的节拍生产；
－－将各工艺地的生产速度保持在相同的节拍上，即所谓的同步，即追求全面效率，而不是个人效率
(4)站立走动作业
－－实施站立作业是实现一流的基础
(5)培养多能工
－－连接设备
－－培养多能工，即一人可以操作多台设备(或多个工序)，根据生产变化随时增减人员。
(6)使用小型便宜的设备
－－大型设备对装配线是致命的。在多品种、小批量生产模式下，机械设备的要求也应改为小型化，速度不快，但质量稳定，故障率低，是较好的机械设备。
（7）“U”形布置
－－设备按加工顺序排列；
－－直线布置不好，
－－应按“U”形或“O”形排列。
“IO一致性：生产投资点（Input）以及完成品的取出点（Output）尽可能靠近，即IO一致原则。
(8)操作标准化
要实现多能工，首先要努力规范机械，使任何操作员都能操作机械。操作方法也需要完全标准化，消除特殊操作和例外操作，以多能工为工厂的首要目标，一致实施。
⑧ 公司需要改进设备。TPM设备管理如何实现精益化？
TPM精益设备管理：
1.有效开展设备点检，增强全体员工参与管理的意识
设备点检制是现代设备维护模式的基础，是设备故障预防体系的重要组成部分。对及时发现隐患、减少故障、提高设备维护水平、实现安全有效运行具有重要意义。在实际工作中，要坚持六定三结合作为点检工作的主要内容，有效开展和落实设备点检工作。
2、建立标准化的设备管理体系
TPM管理强调全员参与设备维护，全员成为这种管理模式的理念和精髓。但由于国内员工文化素质低，缺乏自主、积极参与维护管理的经验和积极性，自主管理难以操作。因此，国内在倡导和鼓励所有设备管理人员参与的同时，应根据国内企业的设备状况、员工素质和技术水平，制定能够指导操作、维护和生产辅助人员所有员工参与的设备管理操作标准。通过宣传、推广和培训，形成可执行的设备管理行为标准，使设备管理的整个过程和各个环节的行为标准化、控制和管理精细化。克服以人为本的技术、经验、自觉管理模式，使设备管理从人为本的管理走向标准管理，建立设备前期管理、设备现场管理、设备维护管理、设备零部件管理的标准化管理体系。减少决策的随意性和盲目性，制定与标准化操作相适应的检查评价体系；其次，设计一套适应的设备现场管理体系，如清洁管理，建立设备前期管理、设备现场管理、设备现场管理、设备现场管理、设备维护管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理等。--点检--润滑--保养--检查--维修六步闭环的六位一体设备故障保护系统等。
3.努力实现以精益为目标的设备管理
在TPM在管理中，最大限度地提高设备的综合效率TPM根本目标。它贯穿于充分利用和合理组织设备资源，实现降低生产成本、提高设备运行效率和设备投资利润率的经济目标的中心理念。因此，中国正在积极实施TPM在管理的同时，要努力提高产品产量、质量，降低成本，保持良好的生活环境和饱满的劳动情绪，以最少的资金、人员、材料和最合适的维护方法，追求设备的综合效率。
⑨ 如何实施精益维护？
精益维护是由精益思想在维护行业的生产（维护）实践中不断应用和总结而形成的。以精益思想为指导，综合运用各种维护技术，涉及企业管理、物流、生产维护等活动；通过一系列原则、概念和技术，发现和消除维护过程中的各种"浪费"，创造更多的维修"价值"。
因此，精益维护与传统的事后维护、预防性维护和以可靠性为中心的维护一样，是一种维护理念。它结合了以上维护理念，以现有维护技术为支撑，突出了消除浪费、创造价值在维护活动中的地位。RichySmith金字塔模型阐述了精益维护的执行环境和技术"，主要包括：全员生产维护：(TPM)、以可靠性为中心的维护(RCM)、5S过程、Kaizen改进方法、独立维护技术、故障源分析技术(RCA)、准时提供备件，工作指令系统(workordersystem)、计算机维修管理系统(CMMS)、设备管理系统(EquipmentManagementSystem，EMS)等待思想和技术。精益维护还突出了维护人员在维护活动中的主导作用，并将其定位为维护企业最有价值的资产。目前，精益维护主要用于工厂等生产设备的维护，但在工程机械维护中仍处于起步阶段。迫切需要在现有工程机械维护思想和技术的基础上，深入分析工程机械维护的特点和存在的问题，在精益思想的指导下，开展工程机械的精益维护实践和理论研究。
精益维修的实施过程：
为了在企业中正确实施精益维护的概念，使企业的每个成员和组成单位都明确自己在精益维护过程中的地位和作用，一些维护咨询公司提出了制造企业实施的精益维护工作流程图。通过流程图，可以确保流程中的每个成员都能收到准确的信息，方便他们规划现有资源最有效的利用，为管理所有可靠性工作提供准确的信息处理机制。在流程图中，首先要明确各工作组和维护管理部门的功能。同时，要求大家认可这个工作过程。从流程图可以看出，精益维护的良好效果必须通过团队的共同努力来创造，这恰恰凸显了精益维护金字塔中所有员工的生产和维护（TPM）核心精神。
⑩ 精益TPM如何促进设备管理理念的转变
1.有效开展设备点检，增强全体员工参与管理的意识
设备点检制是现代设备维护模式的基础，是设备故障预防体系的重要组成部分。对及时发现隐患、减少故障、提高设备维护水平、实现安全有效运行具有重要意义。在实际工作中，要坚持六定三结合作为点检工作的主要内容，有效开展和落实设备点检工作。
三合一：即操作人员的日常点检、维修人员的定期检查与设备管理人员的专业检查有机结合，形成三位一体的设备管理体系。设备管理人员通过点检查三合一准确掌握设备运行状态，合理制定各种维护、维护和改造计划，组织实施，检查、评价、评价日常点检查和定期检查，使点检查三合一像三个滤网，设备隐患通过三个滤网，基本可以消除。
为有效实施设备点检查制度，确保点检查三结合的严格实施，提高设备运行工作的质量和效率，点检查工作应采用定点、定标、定法、定期、定人、定路线等六定方法。通过六定改变传统的不良工作习惯，使员工的观念和行为文明规范，进一步完善设备管理保障体系要容易得多。
2、建立标准化的设备管理体系
TPM管理强调全员参与设备维护，全员成为这种管理模式的理念和精髓。但由于国内员工文化素质低，缺乏自主、积极参与维护管理的经验和积极性，自主管理难以操作。因此，国内在倡导和鼓励所有设备管理人员参与的同时，应根据国内企业的设备状况、员工素质和技术水平，制定能够指导操作、维护和生产辅助人员所有员工参与的设备管理操作标准。通过宣传、推广和培训，形成可执行的设备管理行为标准，使设备管理的整个过程和各个环节的行为标准化、控制和管理精细化。克服以人为本的技术、经验、自觉管理模式，使设备管理从人为本的管理走向标准管理，建立设备前期管理、设备现场管理、设备维护管理、设备零部件管理的标准化管理体系。减少决策的随意性和盲目性，制定与标准化操作相适应的检查评价体系；其次，设计一套适应的设备现场管理体系，如清洁管理，建立设备前期管理、设备现场管理、设备现场管理、设备现场管理、设备维护管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理、设备管理等。--点检--润滑--保养--检查--维修六步闭环的六位一体设备故障保护系统等。
3.努力实现以精益为目标的设备管理
在TPM在管理中，最大限度地提高设备的综合效率TPM根本目标。它贯穿于充分利用和合理组织设备资源，实现降低生产成本、提高设备运行效率和设备投资利润率的经济目标的中心理念。因此，中国正在积极实施TPM在管理的同时，要努力提高产品产量、质量，降低成本，保持良好的生活环境和饱满的劳动情绪，以最少的资金、人员、材料和最合适的维护方法，追求设备的综合效率。
设备管理是企业管理的一项重要工作，它关系到企业的生存和发展，管理理念的建立和转变，直接促进了设备管理方法的转变。以精益为目标，以点检查制度为中心的标准化管理，是解决国内企业设备管理存在的问题，提高设备管理水平的思路。
